Si pensa ancora, che tutte le tipologie di aziende per raggiungere i loro obiettivi strategici devono saper passare all’implementazione di tali obiettivi con le giuste metodologie presenti sul mercato, per poter raggiungere risultati concreti di profitto.
Basta usare uno dei tanti metodi di produttività o di performance manageriale e il gioco è fatto. E’ proprio così? Una volta forse si. Ma nel nuovo millennio è cambiato il paradigma.
Questo poteva valere in passato, dove la stragrande maggioranza delle aziende “command e control” di stampo fordista, imponevano dall’alto (top down) a tutta l’organizzazione gerarchica aziendale gli obiettivi da raggiungere con metodi sicuramente efficienti ma a volte poco efficaci.
Si pensi alla metodologia M.B.O. (Management By Objectives) introdotta negli anni ’70 dal principale guru del management di tutti i tempi, Peter Drucker, insieme agli obiettivi S.M.A.R.T. (Specifico – Misurabile – Raggiungibile – Realistico – Temporalizzabile). E per citare i penultimi ultimi i famigerati K.P.I. (indicatori chiave di prestazione).
Da circa una ventina di anni, si assiste ad una rivoluzione silenziosa ed a una trasformazione radicale in atto di un mercato globale aziendale che proprio dal comando e controllo su citato, sta approdando, se non ancora pienamente a nuove forme di autoregolamentazione aziendale nel raggiungimento degli obiettivi, a forme “democratiche” trasversali di decison making.
Ovvero si è compreso, che nelle decisioni da prendere nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, vengono prima di tutto le persone (concetto Human To Human – acronimo H2H) e poi i processi e gli strumenti. Bisogna dunque “ingaggiare” ogni team ed ogni persona di un team (buttom up) per scrivere ed implementare gli obiettivi aziendali, soprattutto coinvolgendoli dapprima: nella diffusione reale (e non solo di facciata) del purpose, della vision e la mission della corporate stessa.
Ecco perché gli O.K.R. (Objectives Key Results) hanno oggi successo rispetto ad altre metodologie nel raggiungere gli obiettivi (objectives) aziendali con i risultati chiave (Key Results) e i vari compiti (task) che servono per raggiungerli. Perché sono decisi da tutti: dal CEO, dal board, dai manager, dai vari team, fino per al “magazziniere”. Tutti devono essere coinvolti. Perchè ognuno ha il suo obiettivo aziendale e sa come contribuire nell’implementarli. In modo che ognuno li senta propri. La responsabilità e la partecipazione risulterà così diffusa da rendere gli OKR come metodologia più performante in un continuo trade off di efficienza-efficacia.
Per questo noi di Business Model Italia, diamo importanza nell’implementazione degli OKR, in primis al mindset da acquisire e trasferire a tutta l’organizzazione (con il supporto imprenscindibile del CEO e/o imprenditore) e poi successivamente al metodo e agli strumenti chesi adatteranno come un vestito su misura ad ogni singola azienda che è gioco forza ognuna diversa dall’altra, per cultura, ambiente e background.
Quindi in conclusione, si evince che fare la cosa giusta è importante e prioritario, e qui entra in gioco la strategia. Ma farla bene – la execution – è ciò che che fa la differenza per le aziende.
Le organizzazioni di successo capiscono l’importanza dell’implementazione, non solo della strategia, e riconoscono il ruolo cruciale delle loro persone nel processo degli OKR.
Le persone, sono la chiave di volta nell’architettura di qualsiasi organizzazione. Il loro pensiero, il loro comportamento, le loro relazioni possono sostenere e far crescere le organizzazioni stesse o deciderne il collasso. Anche per gli OKR.
di Stefano Antonio Masci
co-founder Business Model Italia
